赛力斯火线入股引望，“华为合伙人”席位不多了？ 平分股权差点

赛力斯火线入股引望，“华为合伙人”席位不多了？ 平分股权差点害死海底捞？创业者到底应该如何与合伙人分钱？， 

赛力斯火线入股引望，“华为合伙人”席位不多了？

没有一丝顾虑，也没有一点防备，在长安官宣入股引望不到一周后的8月25日，赛力斯便以一纸入股公告令阿维塔与华为的“新婚”变成了旧历。

根据公告，赛力斯将以支付现金的方式购买华为技术有限公司持有的引望公司10%股权，交易金额为人民币115亿元。

与阿维塔一样，赛力斯购买引望10%股份后，将采取三期付款的形式，分别设置付款先决条件。同时，赛力斯也将向引望董事会提名一位董事。

尽管这桩交易早在7月29日已经发布公告。但与长安华为一再延期，用了近一年时间才最终签署的入股协议相比，赛力斯入股引望的进展速度还是超过了外界的预期。甚至没人会怀疑，如果不是前面有长安这个“先来者”的面子要给，赛力斯拥抱引望的速度还要更快。被“吸血”的赛力斯，越来越赚钱了

不同于外界已有不少认为赛力斯应当开始与华为脱钩的声音，从赛力斯入股引望的速度来看，对于与华为加深捆绑这件事，前者依然是毫不犹豫。而赛力斯的坚决，或许可以从财报中找到答案。

8月25日，在宣布入股引望的同一时间，赛力斯公布了其2024年上半年的业绩。数据显示，今年1到6月，实现营业收入650.44亿元，同比增长489.58%，净利润进一步扭亏为盈，达到16.25亿元，毛利率进一步上涨，达到25%。

与此前发布的业绩公告相比，赛力斯最终实际业绩属于预期中偏高水准。与行业整体走势相比，赛力斯的表现则依然可以说是遥遥领先，不仅稳占中国三大盈利新能源车企席位之一，而且涨幅与毛利率均超过了理想、比亚迪。

更重要的是，赛力斯还在本期收获了庞大的现金流，根据财报数据，其经营现金流实现了163.6亿的净流入。这还是基于上半年25亿元收购问界商标的基础上。如此一来，关于“赛力斯哪来的钱入股引望”这一问题也就迎刃而解了。

然而，赛力斯的这份公告也不全都是好消息。首先，其销售费用在上半年持续上涨，一季度达到34亿元，二季度达到50亿元。相比其他车企，赛力斯15%的销售费率可以说是高得有些吓人，其中华为的渠道费用就贡献了8%的支出。

此外，赛力斯每卖出一台车，还需要给华为2%的专利费用，合计约10%的成本支出，让不少人对于赛力斯颇有“怒其不争”之感，而从引望的估值报告中可以看出，这家成立不到一年的公司之所以能够拿下1150亿元的估值，问界贡献的销售所得居功至伟。

然而，这并不代表与华为“硬脱钩”是一个好选择，对赛力斯来说，寻求与华为紧密合作中更多的话语权才是比脱离华为更加靠谱的做法，也是它正在做的事情。今年以来，通过回收问界商标、将销售公司更名等行为，赛力斯已从实际上对问界品牌占据了更多主导权，一定程度上摆脱了华为的牵制。

而在入股引望之后，赛力斯更是实现了身份上的一大转变，从此前单纯接受华为车BU的技术输出，到如今成为这一技术所属公司的股东之一，从某种程度上来说，赛力斯未来使用华为智驾的成本也将进一步降低，对公司未来盈利而言是一个积极的预期。华为合伙人，下一个是谁？

当赛力斯完成引望股权拼图的第二个板块后，我们对于华为汽车合伙人的全貌也得以有了更多的认知和猜想。

首先，阿维塔、赛力斯入股份额都是10%，二者一个代表与华为最初搭台引望的长安，一个代表华为智选车“嫡长子”，因此后续车企入股，基本难有超过10%的可能性。

而低于10%则又显得不太“划算”。根据公告，引望的董事会席位将由7位董事组成，如果华为占据两个席位，那么剩余5个席位如果对应五家车企，每家车企占据10%股份，则华为占股50%，五家车企占股10%，分别指派一名董事会是一个最合适的选择。

在这种情况下，“四界”显然很大概率不会全部成为引望的新股东。其中，相比北汽与江淮，奇瑞不加入引望的可能性最高。

一方面，对奇瑞而言，与华为的合作始终未达到应有的成效，智界的几度停产背后，二者的“磨合”似乎仍在持续，因此，对于奇瑞来说，与华为的合作没有必须加深的理由。

另一方面，奇瑞本身也并未像长安阿维塔、深蓝一样，将华为的技术应用在自己的高端品牌上，而是始终保持“敬而远之”的态度。因此，从主观上来看，奇瑞也没有与华为加深捆绑的意愿。

最后，奇瑞在智驾上准备十分多面，除了与华为合作之外，与小米生态团队的合作也不容忽视。目前，智米科技创始人苏峻及其团队正为iCAR新车全力以赴，相比华为，这种更加紧密的合作关系似乎才更让奇瑞放心。

而在北汽与江淮之间，更有可能率先加入引望的或许是江淮。在赛力斯入股引望后的第一个工作日，收获股价上涨的却是江淮，这意味着资本市场已对江淮投资引望展开预期布局。

而从江淮方面透露出的“积极观望”信号来看，其对入股引望的态度也是偏向正面的，此前通过与大众、蔚来的资本协作，江淮已经获益良多，进一步参与引望也符合公司的发展战略。

此外，有媒体爆料长安依然保留了10%的引望优先认购权，甚至不排除将利用阿维塔进一步增加占股，最终达到20%的占股比例。但从客观来看，长安增购引望的动机并不充分，阿维塔目前并未给长安带来可观的销量，对华为来说，再增加一个席位给长安，也会影响到赛力斯及后续合作伙伴的“座次分配”问题。

因此，在江淮之后，东风或一汽这两家被余承东喊话的车企显然才是华为更加理想的合作对象，而这两家车企的态度也表明这并非华为的一厢情愿。今年上半年，东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理尤峥曾在回答记者提问时表示,正联合一汽集团积极推进参股华为智能汽车解决方案业务。

尽管后续一直没有再出现新的具体进展，但对于一向严谨的央企来说，除非遇到难以跨越的分歧或困难，否则东风与一汽加入引望的预期还是不会轻易更改的。唯一存疑的是为什么东风与一汽要“联合”参股，又将采用怎样的联合方式。考虑到这一点，二者参股的比例或许共计会在10%-20%之间。

因此，从目前来看，引望的股东阵营很大概率最终能够集齐一汽、东风、长安三大“国家队”，再加上赛力斯与江淮两个相对“听话”的盟友，以及其他诸如北汽等可能的参与者。这一配置尽管可以称得上引望的“梦幻开局”，但也对华为提出了更高的压力和要求，在真正成为“中国博世”之前，引望还有很长的路要走。

发布于：北京


平分股权差点害死海底捞？创业者到底应该如何与合伙人分钱？

来源：@首席数智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。

在长期的工作中，我们一直试图寻找「新品牌是如何借助数字化技术实现快速崛起」的答案。

为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。

我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。

关注我，每天给你讲一个商业案例。

今天我们要给你讲的是：专业人才合伙创业，究竟如何进行股权分配？

专业人才创业的时代东风已经到来。

当下，大多数创始人都是自己领域的专家，但与此同时，他们在复杂的商业运作面前，又是极其简单的一群人。

专业人才创业往往很难做到深谙人性，需要在创业路上规避各种各样的坑。股权架构设计，是科学家创业的必学课程。

一个好的股权架构设计，往往能够为创业团队起到锦上添花的妙用。而一个差的股权架构不仅不能激励团队，反而很容易让团队分崩离析。

为什么都说平分股权死的早？为什么拿最少股份的合伙人，反而能成为公司的实际决策者？

这些问题都是实实在在发生的。在很多实际案例中，我们看到大量因股权架构设计问题而导致最终项目失败的案例。

包括一些非常知名的品牌，早期的股权分配也存在问题。

例如海底捞，如果不是张勇调整股权架构，恐怕早已没有如今上千家门店的海底捞。

那么，创始人应该具备怎样的股权思维呢？如何在股权架构时规避可能的“坑”？

我们认为：

1、在股权架构中，3个创始人， 其中1人扮演决策人的架构是最合理的架构。

2、创始人们具备好的股权思维，将有利于企业获得发展所需的营养，规避一些万丈深渊。

3、股权架构设计时，必须要保证规则的确定性。但在保证确定性的同时，也不要忘记保持相应的动态性。最后还不要忘记在规则中设置一定的防御性。

以下我们具体来讲解：

01 股权分配不要试图挑战人性

对于专业人才创始人来讲，股权思维非常重要，主要涉及到架构、人才等方面。

架构上，早期创业者应该去解决创业合伙人之间股权架构如何分配的问题。

人才上，创业的过程中，人才密度决定公司能够走多远，能够发展到什么程度。

初创时期，企业需要人、钱、资源，尤其初创阶段，企业发展缺少充分营养、资源，创始人往往希望少付一点现金流、薪酬，用股权置换到人或者其他资源。

站在创始人的立场，可能是觉得自己把最核心的、稀缺资源给了对方，以换取员工好好工作，好好干活，但是这个时候的股权并不值钱，很多时候员工是不信股权、期权的。

我们通过观察发现，行业中的头部企业的共同特点是：

创始人具备完备的股权思维，通过股权运作使企业获得了发展所需要的营养，规避了很多万丈深渊。

专业型人才创始人往往在技术专业程度上的想法很高，但在跟商业合伙人创业时，对商业规则、未来企业管理经营发展通常比较模糊。

对于专业型人才创始人来说，股权架构是一件庞大的课题。

比如这样一个案例：

李雷、韩梅梅和王伟计划一起成立一家技术公司，创始人李雷是首席科学家，掌握公司核心专利技术；韩梅梅是CEO，主要负责管理运营，王伟是CTO，行业技术大牛。

那么，你认为他们三人之间应该如何分配股权？

另外一种常见的情况是，科研创始人既是公司决策者，掌握核心技术，但可能没有真正意义上All in在公司工作。有些像顾问的角色，尤其是大学教授，或是科研单位的负责人容易出现这种情形。

那么出现这种情况，股权架构到底应该怎么分？

过去我们发现，很多创始人喜欢把股权五五分，但是这种方案真的合理吗？

中国人最容易就是在说不清的时候就五五分，看上去特别公平合理，但却是一种赤裸裸挑战人性的股权架构，行业里面有一句话叫，平分股权死的早。

很多创业团队在初创时，都习惯采用“五五分”的股权分配方法。

海底捞之前就用过这样的模式。

1994年，当时的张勇夫妇与施永宏夫妇用股权平分的方案，4人各占25%。

但是后来，张勇发现公司还是需要有掌舵人，所以从施永宏夫妻手中回购了共计18%的股权，以68%的股份实现了对海底捞的绝对控股。

但实际上大多数案例中，平分股权的模式是失败的，比如真功夫。

设计股权架构时，67%是很重要的线，因为它意味着三分之二的绝对控股。

两人合伙模式，7-3；8-2的分法比较合适。

股权架构里面有一个最合理的架构，就是 3 个创始人， 其中1个扮演决策人。

一方面，三角形更稳固，两个人吵架的时候还有一个人拉架。

三人（及以上）合伙人，要遵循老大的股权占比多于其他人总和的原则，如7-2-1、6-3-1的比例都是好的分配模式。

之所以这样做，是为了避免少数股权的第三人，成为最终的“实际决策者”。

原先可能是两个势均力敌的创始人，一个51%，一个49%，后来给了老三4%的股份，一到重大决策的时候，这两个人就分别去拉老三，谁能说服老三支持自己，谁的决策就能通过。最后这个公司的老三 成了“老大”。

另外还有些科研创始人选择占特别大的股份，上来就是90%-98%。

这种情况，甚至不用看这个公司未来怎么发展、行业行不行，从公司股权比例看基本上就没问题。

为什么？

因为，这种情况不是在合伙创业，而是老师带着一个学生。一个是老板，一个是打工的。

从核心技术到产品到商业化再到最后成功被市场认可，这是一个非常漫长的过程。

在这个过程当中，需要一系列的组织、运营、管理等方方面面的配套动作才可能成功，最后成功了再回来看，如果其他团队只占整个盘子的不过10%，是很难走长远的。

另外，预留分配制度同样是在考验人性。

例如一位科研创始人采用预留分配机制，上来先分51%，其中30%三个创始人平分，21%留给岗位股，最后预留了49%，将来看谁的贡献大再分这49%。

听上去，三位创始人每个人三分之一，给CMO留了3%，首席科学家4.5%，把另外21%分完了，剩下49%就按照里程碑贡献点分49%，最后这个公司差不多一年就分崩离析了。

这个看似结构精妙、匹配未来发展变化、能和里程碑相结合、能考验每个人在节点贡献的机制，为什么最后不行？

因为前面几乎都是平分的，将来谁是决策人、谁是老大都不知道，但还有49%没有分，这也是挑战了人性。

初创的时候，必须有一个老大，如果你的架构不支撑就是有问题，如果架构支撑，即便平分，还可以用其他如AB股、表决权和收益设定等模式实现。

人性是复杂的。因此我们不要去挑战它，不要逆势而为。

02 股权架构需要重点考虑确定性、动态性、防御性

在股权分配的时候我们需要重点关注几个点：即规则的确定性，动态性和防御性。

第一，一定要保证规则兼顾确定性和动态性。

在制定规则的时候，首先需要保证规则的确定性。

真正比较好的状态是定好规则，保证规则的确定性，放在那让每个人有安全感，但是干起来的时候，谁也不去想规则到底是什么。

在创业初期，创始人与核心团队要对规则达成共识，这样才能全情忘我地投入工作，忘记规则，但同时每个人都知道规则是一直在那儿，是有保障的。

这样创始人们在干事业的过程中会减少对规则的算计，可以更专心于公司的发展。

就像刚刚提到的预留股权案例，因为未来不知道谁是老大，大家在做事情每天在算计，这样组织、管理都会出现问题的。

在保障了确定性的同时，也要保持一定的动态性。

企业在不断发展的过程中会发生很多变化，内外部客观环境、早期的联创发展能力和新老人之间的不平衡，创始团队理念不合拍等等特殊事件都有可能发生。

我们需要通过动态的机制去确保持续的公平激励，通过股权的进入、退出、增减机制应对极端情况。

如滚动授予、取消收回、回购条款等，都是比较好的方案。

滚动授予，指的是股权激励不要一次到位，让创始人有灵活主动权。

在新人进入的时候，创始人不要为了表示诚意一上来就直接做股权登记。

否则未来产生分歧和内斗时，容易为公司带来致命的问题。

另外在给员工期权的时候也是一样，需要考虑到变化设置回撤机制，如限制性股权，加入解锁机制；设置悬崖期。

第二，规则要有防御性。

创始团队之间的打架、内斗、内耗基本都出现在退出环节。

国内期权、股权到底是随人走还是人走股留？

硅谷的模式是股随人走，但是走到今天，很多机制和规则也都在本土化，在中国本土化的规则是人走股留。

这两种选择各有利弊，没有所谓的对与错、好与坏。

因此国内的企业往往会设计回购机制，善意离职和恶意离职价格不一。

如果在初期确定机制时，价格没有设定好，到后面退出的时候，就容易出现问题。

尤其是在巨大的利益面前，人容易在善和恶之间摇摆。

我们制定机制的时候更要明确做好防御性。

总的来说，股权是多维的问题，包含管理、法律、人力资源、薪酬、财务、税务、战略等诸多方面。

说到底还是一句话，在所有的机制、方案、协议设定过程当中，要考虑人性，但不要挑战人性。

股权架构的过程中，应该尽可能地激发出人性的善，同时也要压住人性的恶，这样才能在不断解决问题的过程当中，一直走下去，一直找到对的人。

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发布于：浙江